Siker telefonhívásra

Írta: Haszon
Jól fizetett menedzseri állásából egyik napról a másikra kilépett, és világméret?, néhány év alatt milliárdos bevétel? vállalkozást alapított harmadmagával a Vajdaságból bevándorolt Gajodi Viktor (33).

A telefonos ügyfélszolgálati szoftverekkel befutó Geomant Kft. egyike lehet azon kevés magyar cégnek, amely sikerrel léphet az amerikai piacra.

 

Olyan sok megbízást kapott a munkáltatónk a kilencvenes évek végén, amennyit egyszer?en nem volt képes elvállalni. Ömlöttek a megbízások, amiket kapacitássz?ke miatt nem tudott elfogadni. A nemzetközi cégek ugyanis napi szinten meglehet?sen rugalmatlanok. Egy-egy részlegnél a felvehet? új munkatársak létszámát rendszerint az el?z? év bevételéhez kötik, így sok �bees?� munkát kellett visszautasítani kapacitáshiány miatt. Ez adta az ötletet néhány kollégámmal, hogy önállósodjunk� � foglalja össze az indulás okait Gajodi Viktor, a call-centerekhez kapcsolódó telekommunikációs szolgáltatással foglalkozó Geomant Kft. szabadkai születés? alapító társtulajdonosa.

Önállóan

NEMCSAK azt látták, hogy akkori munkaadójuknál, az amerikai székhely? Lucent Technologies technológiai mammutcég hazai, call centerek magyarországi bevezetésével foglalkozó leányvállalatánál minden munkaórájuk �el volt adva�, hanem azt is, hogy a piac további jelent?s potenciállal rendelkezik, amit kizárólag rugalmas alvállalkozók bevonásával lehet kiszolgálni. Ez éppen egybeesett a Lucent nemzetközi elképzeléseivel is� � mutat rá a multik bevált üzleti modelljére Gajodi Viktor. Gyorsan döntöttek: 2000 januárjában a Lucent akkori vezetésével egyetértve az informatikai fejleszt? osztály három vezet? mérnöke és egyik társuk, Simon Róbert ötlete alapján megalapították a Geomant Kft.-t. A tevékenység ugyanaz maradt, mint amit addig alkalmazottként csináltak, csakhogy innent?l kezdve saját hasznukra és persze kockázatukra is dolgoztak. A név kötelez: a �geomant� szó ugyanis az évezredes hagyományokkal rendelkez?, sokáig titkos tudománynak számító kínai térrendezés-tan, a feng shui szókészletében az elrendezés, pozicionálás m?vészetét jelenti. ?k is jól helyezkedtek. Legfontosabb ügyfelük el?z? munkahelyük lett. �Kevés hozzáért? szakember volt a magyar piacon, így nem meglep?, hogy bíztak bennünk� � mutat rá a kézenfekv? okra a cégalapító. Kezükre játszott, hogy akkoriban lett divat a nemzetközi cégeknél egyes tevékenységek kiszervezése (outsourcing) is, így lépésük nem ütközött a Lucent stratégiájával sem. A vállalat a munkabért?l az irodán keresztül a rendelkezésre állási díjig minden fix költséget megspórolt, csak a projektek után kellett fizetnie. Amib?l pedig volt elég. Mindenki jól járt.

Jövedelmez? kapcsolat

�UGYANAZOKKAL AZ ÜGYFELEKKEL dolgoztunk, csak már a saját irodánkban, a saját számítógépeinken� � emlékszik a váltás utáni els? napokra Gajodi Viktor. Teljes vagyonukat kockáztatták, hogy tökéletes technikai hátteret biztosítsanak. Az induláskor nagyon figyeltek arra, hogy a költségek ne szaladjanak el. �A bútorokat például a Kurír napilap cs?dbe ment kiadójának felszámoló biztosától vásároltuk meg, és a számítógépeinket is használtan vettük� � mutatja be Gajodi, hogyan indult a ma már egy patinás budapesti irodaházban m?köd? cég. A munka min?ségére nem lehetett panasz: a cég árbevétele már az els? év után 70 millió forintra n?tt. A piac ugyanis egyre szélesedett: bankok, biztosítók és mobilcégek adták egymásnaka kilincset, hogy a rendszerint Amerikából vásárolt automatikus telefonközpontok magyar nyelven szólaljanak meg.

Üzleti varázslók

AZ ÜZLETMENET UGYANAKKOR korántsem volt zökken?mentes. �Folyamatosan kergettük a készpénzt, a cashflowt� � emlékszik vissza. Varázslónak kellett lenni, hitel ugyanis nem volt. A szállítóiknak viszont 8�30 napra kellett fizetniük, míg az el?szerz?dést?l a számlázást követ? fizetésig 90�180 nap is eltelik. �Gyakran a saját pénzünkb?l kellett kipótolni a kasszából hiányzó összeget, hogy fizetést tudjunk adni az alkalmazottaknak�, akik az üzletmenet felfutásával egyre többen lettek. A megbízások jó részét hozó, id?közben nevét AVAYA-ra cserél? világcég több, nemzetközi nagyvállalatnak dolgozott, így a Geomant is kapott külföldi megbízásokat. A szolgáltatás fontos részét képez? karbantartási munkákat azonban nem volt egyszer? Magyarországról intézni. �Ha egy varsói telefonközpontból szóltak, hogy nem m?ködik a rendszer, nem lehetett távolról megmondani, mi lehet a gond. Lehet, hogy csak egy kábelt kellett visszadugni a helyére� � világítja meg az okot Gajodi, miért kezdtek el már a kezdet kezdetén arról gondolkodni, külföldön is érdemes lenne képviseleteket nyitni.

Értékes másolat

MÁSRÉSZT � TELJES JOGGAL � úgy gondolkoztak, a magyarországi sikereket, némi helyismerettel megspékelve, külföldön is le lehetne másolni. Így amikor az AVAYA 2004-ben megszüntette lengyelországi cégénél a bels?s technikai csapatot, a Geomant merész húzással átvette a hozzájuk hasonló tudással és emellett jó helyismerettel rendelkez? szakembereket. �Régóta, különféle nemzetközi fejtágítókról, tréningekr?l személyesen is ismertük már ?ket. Mint ahogy a m?szaki igazgatójukat is, akit az els? külföldi képviseletünk vezetésére kértünk fel.� Az új cégvezet? feladata a Geomant lengyelországi felfuttatása volt, érdekeltségét pedig jelent?s tulajdonrésszel teremtették meg. A fennmaradó üzletrész pedig a magyar cégé maradt. Ezt a motivációs rendszert a következ?kben is követték, amikor csehországi és szerbiai érdekeltségeiket hozták létre

Elemi érdekek

A KÜLFÖLDI CÉGEK BEVÁLTOTTÁK a hozzájuk f?zött reményeket, azonban a közös, vállalatcsoport szint? célok követéséhez elengedhetetlen volt a szervezeti átalakítás. Az egyes országokban tevékenyked? Geomant-érdekeltségek ugyanis nemcsak a hazai konkurensekkel, de egymással is versenyeztek. Ugyanakkor az egyéni motiváció nem mindig vezet a cégcsoport szempontjából a legjobb döntéshez � mutat rá Gajodi, miért döntöttek úgy, a több országban jelenlév? érdekeltségeket konszolidálják. �Egy nagy cégbe vittük be az összes érdekeltséget, és minden cégtulajdonos az összesített árbevételhez való hozzájárulása arányában kapott tulajdonrészt a nagy cégb?l.� Jövedelmez?ségi szempontból is fontos volt, hogy kihasználják a cégcsoporton belüli szinergiákat. �Más-más országban más-más költséggel tudnak dolgozni a szakért?ink; így több nyereséget is hozhatnak egy-egy nemzetközi megbízásnál.� Hasonló okból gondolkoznak rajta, hogy a hagyományosan jó mérnököket képz? Romániában vagy Bulgáriában is leánycéget alapítsanak.

Valami Amerika

A KÖLTSÉGEK MÉRSÉKLÉSÉNÉL is fontosabb azonban a bevételek növelése; az információtechnológiai iparágban ma ez adja meg egy cég értékét. Ezért már az sem elég, ha egy vállalkozás páneurópai piacon m?ködik. A nagy üzlet ugyanis a tengerentúlon van. �Az Egyesült Államokban kétszer olyan magasak a megbízási díjak, mint Európában� � mutatja meg a különbséget. Logikus lépés volt, hogy ott is megvessék a lábukat. A nemzetközi hálózattal rendelkez? óriáscégek azt szeretik, ha világszerte egy és ugyanazon szállító szolgálja ki ?ket. �Rendhagyó módon nem új céget alapítottunk, hanem inkább összeolvadtunk egy helyi, hasonló tevékenységet végz? vállalattal. Ez volt a legolcsóbb és leggyorsabb� � indokol Gajodi Viktor. Pénzt ugyan az indulás óta nem vettek ki a cégb?l, ám a vásárlás óriási összeget emésztett volna fel. A nyereséget inkább visszaforgatják, fejlesztésekre fordítják.

Topvezet?kkel Kínáig

A FRISS, TENGERENTÚLI szer zeménnyel a cég a Távol-Keleten is megvetette a lábát. �Kínában több mint egymilliárd fogyasztóval akarnak majd jó kapcsolatot ápolni a nagy szolgáltatócégek. Reményeink szerint egyre inkább ?call centeren? keresztül� � magyarázza optimizmusát az alapító. A most már globálissá vált vállalatcsoport vezetésével egy, az amerikai piacon is bizonyított és elismert topmenedzsert, Peter Kenyont bízták meg. �Amíg valaki Magyarországon üzletel, elég egy magyar vezér. Európai szinten viszont már nem szabad sajnálni a pénzt egy angol úriemberre. Amerikában � és világméretekben � viszont elengedhetetlen a sikerhez az amerikai f?nök, aki ismeri a helyi és a nemzetközi vállalati kultúrát, bejáratos a politikusoktól a nagybankokig mindenhová.� A tapasztalatok szerint a magyar cégvezet?k még kevésbé rutinosak és elfogadottak a világ vezet? pénzügyi központjaiban.

Irány a t?zsde!

MÁRPEDIG A GEOMANT arrafelé kacsintgat: a mai 6 millió dollár (1,2 milliárd forint) után 2010-re az összeolvadás hozadékaként 50 millió dolláros (10 milliárd forintos) bevétellel és ugyanekkora cégértékkel számolnak. �A tulajdonosi és a menedzseri pozíciókat már szétválasztottuk, az eredeti tulajdonviszonyok a mai napra már szinte teljesen átrendez?dtek � erre egy bizonyos méret után szükség van, hogy ne legyen érdekellentét. Innent?l kezdve a cég egy befektetés. Ha jól fial, érdemes továbbra is benne maradni� � vázolja jöv?képét Gajodi. Mindenesetre a tervek között szerepel, hogy a cég részvényeit a közeljöv?ben bevezetnék az amerikai t?zsdére is. Ez lehet?vé teszi dolgozóink részvényopcióval való motiválását is. A t?zsdei jelenlét óriási presztízs, ugyanakkor jó lehet?ség arra is, hogy az elmúlt években megtermelt cégértéket tovább növeljék küls? t?ke bevonásával. Vagy éppen pénzzé váltsák




Árfolyamok

EUR: 309.91CHF: 289.57USD: 285.37
 
Karácsony Zoltán: Karrier tippek

Erasmussal külföldi szakmai gyakorlatra

A közbeszédben az Erasmus egyet jelent a külföldi egyetemi, főiskolai tanulmányokkal. Pedig valójában az EU által finanszírozott mobilitási program ennél sokkal többről szól. Például szakmai gyakorlatra is mehetnek fiatalok a szakké...
Tovább >>
Károly világa

Mégis szurkoljunk Donald Trumpnak?

Hét éven keresztül éjjel nappal azt sulykolták a republikánusok a választópolgárok fejébe, hogy az Obamacare-nek nevezett amerikai betegbiztosítási rendszer „az ördögtől való”. ...
Tovább >>